Bonjour les efficients !
Avez-vous pu atteindre l’état de flux ? Comment avez-vous trouvé l’exercice ? Facile ? Difficile ?
Et comment se passe la sélection de vos MIT ? Est-ce que vous arrivez chaque matin à les choisir puis, à les réaliser ?
Evidemment tous ces points ne sont pas les plus simples mais, cette année vous progressez dans l’efficience. Normal que la barre soit plus haute.
N’oubliez pas, si vous avez des difficultés, envoyez-moi un message sur info@clot-efficience.ch et je vous contacterai rapidement.
Alors, nous voici arrivés au chapitre huit du livre « Le Personnal MBA » de Josh Kaufmann avec le point : TRAVAILLER AVEC LES AUTRES.
Je vous ai trouvé deux pépites pour que nous puissions progresser vers l’efficience et aussi retrouver le calme et la sérénité. Josh commence fort !
La sécurité
«C’est la chose la plus stupide que j’ai jamais entendue ! Sérieusement, est-ce que tu as déjà pensé avant d’ouvrir la bouche? »
Avez-vous déjà participé à une réunion comme celle-ci ? L’auteur si et, malheureusement, moi aussi !
Il faut dire que ce type d’interaction se produit fréquemment.
Marshall Goldsmith, entraîneur exécutif chevronné, explique que les dirigeants de haut niveau ont souvent subtilement, et parfois de manière flagrante, réprimé leurs pairs et leurs subordonnés pour qu’eux-mêmes puissent se sentir plus intelligents ou plus importants. Evidemment, vous vous doutez bien que cela va fermer toute communication efficiente. 
Une communication efficace ne peut avoir lieu que lorsque les deux parties se sentent en sécurité. Dès que les gens commencent à se sentir sans importance ou menacés dans une conversation, ils commencent à se bloquer et à stopper la communication. La partie menacée peut continuer à interagir mais, mentalement et émotionnellement, elle s’est retirée de la discussion.
Le seul moyen d’éviter le problème est de faire en sorte que la personne avec qui vous communiquez se sente en sécurité, qu’elle soit ouverte et honnête avec vous.
Tout le monde possède un besoin fondamental de se sentir valorisé et sécurisé lorsqu’il exprime ses préoccupations et parle de ce qui est important pour lui.
Dès qu’il commence à se sentir jugé, évalué ou méprisé à cause d’une idée ou d’une position, il s’arrête.
Dans « Conversations cruciales », un livre sur le maintien de la sécurité lorsque l’on discute de questions importantes avec des collègues ou des proches, les auteurs Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan et Al Switzler recommandent cinq principes pour communiquer sans provoquer la colère de l’autre, ni le mettre sur la défensive:
- Exprimez des faits – les faits sont moins controversés, plus convaincants et moins insultants que les conclusions.
- Racontez votre récit – expliquez la situation de votre point de vue, en veillant à ne pas juger ou insulter l’autre personne car, elle ne se sentirait plus en sécurité.
- Sollicitez le point de vue d’autrui – demandez à l’autre partie ce qu’elle a voulu et ce qu’elle veut
- Parlez posément – évitez les conclusions, les jugements et les ultimatums. Ne parlez pas d’un ton péremptoire.
- Encouragez les expérimentations – faites des suggestions, demandez l’avis de chacun et discutez jusqu’à ce que vous atteigniez un plan d’action productif et mutuellement satisfaisant.
Certaines personnes sont plus sensibles que d’autres. Devenir plus conscient de comment vos paroles et vos actions peuvent être interprétées par des personnes ayant des attitudes différentes est la moitié du combat. Si vous souhaitez communiquer avec quelqu’un de manière à tirer parti de la conversation, rappelez-vous que les deux parties doivent se sentir en sécurité, en confiance.
La meilleure façon de le faire est d’éviter de porter un jugement et de se concentrer sur l’importance de l’autre partie.
Des livres comme « Conversations cruciales » cité plus haut, « Comment gagner des amis et influencer les gens » de Dale Carnegie et « Intelligence émotionnelle » de Daniel Goleman peuvent vous aider à apprendre comment vous y prendre. Regardez aussi « Négociations sensibles » du professeur Kohlrieser.
Donc, les efficients, n’oubliez pas la règle d’or :
« Faites aux autres ce que vous voudriez qu’ils fassent pour vous ».
En résumé :
- Exprimez des faits (ce qui s’est passé concrètement)
- Exprimez votre ressenti (Et clarifiez bien que c’est VOTRE ressenti)
- Demandez à l’autre d’exprimer son besoin (En fait j’aurais eu besoin de…)
- Parlez avec clarté et calmement. (La conclusion doit rester un point ouvert : Que peut-on faire…)
- Faites une proposition de solution sans jugement ni ultimatum (c’est une des possibilités de conclusion). Si un délai doit être respecté, impliquez l’autre sans menace. Signalez juste ce point.
Passons à la dernière pépite pour ce chapitre huit : L’apathie du spectateur.
Si quelqu’un semble faire une crise cardiaque dans un magasin bondé et que vous criez «Appelez une ambulance !», il est probable que personne n’appellera ! Plus il y aura de monde, plus il est probable que tout le monde pense que quelqu’un est en train d’agir.
Il est beaucoup plus efficace de montrer quelqu’un en établissant un contact visuel voire, de le pointer du doigt, et de dire très clairement «Appelez une ambulance !». Là, il va le faire.
L’apathie du spectateur est une relation inverse entre le nombre de personnes qui pourraient agir et le nombre de personnes qui choisissent d’agir. (La question pour un efficient est : choisiras-tu d’agir ?)
Plus il y a de personnes disponibles, moins chaque membre de la foule a le sentiment de faire quelque chose à propos de la situation.
L’apathie du spectateur explique pourquoi tout ce qui est assigné à un comité ne se fait jamais. Si vous avez déjà travaillé avec un groupe de personnes n’ayant pas de pouvoir mutuel, vous savez de quoi je parle. À moins que quelqu’un n’intervienne et prenne la responsabilité individuelle de concrétiser le sujet de la conversation, un comité peut délibérer pendant des années sans rien faire. Chaque membre du comité suppose simplement que quelqu’un d’autre y travaille.
La meilleure façon d’éliminer l’apathie du spectateur dans la gestion de projets est de s’assurer que toutes les tâches ont des propriétaires et des délais uniques et clairs.
À moins que tous les membres de votre équipe ne sachent exactement ce dont ils sont responsables et quand cela doit être fait, il est très improbable qu’ils le fassent réellement. Si vous déléguez des responsabilités, affectez toujours des tâches à un seul propriétaire avec une échéance claire. Alors seulement les gens se sentiront suffisamment responsables pour faire avancer les choses.
Rappelez-vous de l’article « Nos-engagements-ou-comment-eviter-le-stress » et du fameux terme accountability.
Or, un efficient ne peut être qu’une personne responsable, un leader.
Nous voici au dernier point que j’aimerais traiter avec vous. Dans le chapitre 11, sous le titre « l’amélioration des systèmes » je vous apporte la dernière pépite de Josh Kaufmann. Mais, définissons déjà ce qu’est un système.
La définition est : Un système complexe est un arrangement durable d’éléments interconnectés qui forment un tout unifié.
Autrement dit, si une entreprise est un système complexe, notre société l’est aussi. Nous pourrions dire que notre famille est un système complexe car, il y a plusieurs membres avec des caractères et des idées différentes qui sont interconnectés.
Le biais d’intervention
Dans cette partie de son livre, Josh Kaufmann nous parle notamment du : Biais d’intervention. Quel est le problème ? Supposons qu’un système complexe possède une faille. Par exemple, pensez à un système informatique qui gère de multiples bases de données et qui, soudain, ne répond que très lentement. Il est fort probable qu’une multitude de spécialistes vont se pencher dessus rapidement.
Or, avant de changer quoi que ce soit, il faut comprendre le problème. Le souci vient du fait que l’être humain n’aime pas ne rien faire. Comme le dit Josh : « Avant de changer le système, il est important de comprendre que les êtres humains sont prédisposés à faire quelque chose plutôt que rien. Comme nous en avons discuté, la cécité par absence nous amène à évaluer les choses que nous pouvons voir par-dessus les choses que nous ne pouvons pas percevoir. Cette prédisposition affecte la façon dont nous travaillons sur les systèmes. ».
Le biais de l’intervention nous rend susceptibles d’introduire des changements qui ne sont pas nécessaires pour se sentir en contrôle d’une situation. De nombreuses politiques d’entreprises ont leurs racines dans le biais d’intervention. En cas de problème, il est tentant de «corriger» la situation en installant des couches supplémentaires de limitations, de rapports et d’audits. Le résultat n’est pas une amélioration du débit ou de l’efficacité, il s’agit d’une augmentation des frais généraux de communication, du gaspillage et de la bureaucratie improductive.
La meilleure façon de corriger le biais d’intervention est d’examiner ce que les scientifiques appellent une hypothèse nulle : examiner ce qui se passerait si vous ne faisiez rien ou supposiez que la situation était un accident, une simple erreur de parcours.
Par exemple : Imaginez une entreprise qui permet à ses employés d’acheter tout livre qu’ils souhaitent ou dont ils ont besoin, sans poser de questions. Les livres sont des sources peu coûteuses d’informations de haute qualité, ce qui facilite la tâche des employés.
Tout va bien jusqu’à ce qu’un employé abuse du privilège et commande des centaines de romans pour son plaisir personnel. Qu’est-ce qui devrait être fait?
De nombreuses entreprises réagiraient en éliminant la politique et en exigeant l’approbation d’un gestionnaire pour tous les achats de livres. Le résultat de ce changement ne résoudrait pas le problème car, celui-ci n’est pas généralisé. Au contraire, cela gênerait ou mettrait en colère les employés qui utilisent ce privilège de manière responsable. Désormais, elles perdent du temps, augmentent la paperasserie et la bureaucratie tout en réduisant la productivité des employés. Cela provoque aussi un temps considérable pour trouver des informations utiles.
La réponse correcte dans ce cas est de ne rien faire. Un employé a abusé du privilège, de sorte que la situation peut être traitée avec une seule discussion personnalisée, sans changement majeur de la politique. Les dégâts sont limités et il n’y a aucun sens à pénaliser tout le monde pour le manque de jugement d’une seule personne. C’était un accident normal, donc une réaction excessive est contre-productive.
Dans la même idée, mettre une surcouche de correctifs sur le système informatique sans avoir compris la base du problème est dangereux. Au mieux cela sera inefficace, au pire le système cessera complètement de fonctionner.
Alors les efficients, quelle est l’interaction que nous avons avec le biais d’intervention ?
Le fait que notre côté humain nous pousse à l’action lors d’un incident n’est pas toujours bon. Nous vivons dans un monde hyper réactif et nous pensons que s’il y a un souci nous nous devons de réagir promptement.
Il y a un dicton qui dit que « le mieux est l’ennemi du bien ».
Rappelez-vous ce que disait Peter Drucker :
« l’efficience consiste à faire les choses de la bonne façon ».
Or, la bonne façon demande de la réflexion.
Pour être efficient, prenez le temps d’analyser le problème. Que celui-ci soit sur un système informatique, dans la gestion de l’entreprise ou dans le cadre de votre famille, restez calme comme la surface de l’eau d’un lac. Evaluez ce qui se passe et n’intervenez que si nécessaire.
C’est avec ce point que j’arrive à la fin des pépites que je voulais vous donner concernant le livre « Le personnal MBA » de Josh Kaufmann. Comme vous l’avez vu, il s’agit là d’efficience de haute qualité.
Si j’étais un mauvais coach, je vous dirais : « Il ne reste plus qu’à y réfléchir et à pratiquer ».
C’est juste mais pas forcément simple pour tous. Donc, n’oubliez pas, si vous avez des difficultés, envoyez-moi un message sur info@clot-efficience.ch et je vous contacterai rapidement. Nous verrons ensemble comment je peux vous aider à moindre coût.
Dans cet esprit, je vous propose dans le prochain article, que nous nous fassions un récapitulatif de ce que nous avons appris grâce à ces cinq articles sur le livre Personal MBA. Ok pour vous ?
Sereinement vôtre !
