Bonjour les efficients !

Avez-vous exercé les règles du journal et celles des petits-enfants ? Comment cela se passe pour vous ?

Est-ce que vous prenez de bonnes décisions avec toute la volonté nécessaire ?

Je vous le souhaite !

Nous allons entamer la suite du livre « Personnal MBA » de Josh Kaufmann pour y découvrir d’autres perles utiles afin accroître notre efficience et rester serein. Aujourd’hui au menu nous allons parler de la façon de ne plus ignorer les points absents.

Prêts?

L’ignorance de l’absence (absence-blindness)

Je le dis souvent aux personnes que je coache :  » La marque d’un gestionnaire efficace est d’anticiper les problèmes et les obstacles et de les résoudre à l’avance afin que l’équipe puisse progresser le plus rapidement possible. ». Certains d’entre nous reconnaîtront cette phrase que je dis souvent lorsque je reçois une information : « Quel est l’impact ? ». Et si cela me touche, je rajoute souvent : « Quelle est l’étape suivante? ».

Ces deux questions me permettent de faire une évaluation rapide des prochaines actions. Cela nous évite d’oublier (de ne pas voir) un obstacle qui provoquerait un blocage de toute l’équipe.

Malheureusement, cette manière de faire, pourtant excellente en soit, possède un point négatif. Josh nomme ce point « l’ignorance de l’absence » ou « la cécité de l’absence ».

Par exemple, une bonne gestion est ennuyeuse et souvent ingrate. Un des soucis vient du fait que cette gestion est pratiquement invisible, elle ne se voit pas ! D’ailleurs, certains des meilleurs gestionnaires du monde semblent ne pas faire grand-chose, pourtant tout se déroule dans les temps et dans les limites du budget. Étrange non ?

Le problème est que personne ne voit toutes les mauvaises choses que l’excellent manager a pu empêcher. Comme tout semble être un long fleuve tranquille, nous pourrions penser que le bon manager ne fait rien. Comme nos facultés de perception sont développées dans le but de détecter des objets présents dans notre environnement, il est beaucoup plus difficile de noter ou d’identifier ce qui manque, ce qui est absent. On aura donc tendance à oublier l’excellent manager parce qu’il ne fait pas de vague.

Par contre, les gestionnaires moins qualifiés sont en réalité plus susceptibles d’être récompensés, car chacun peut les voir «faire bouger les choses» et «déplacer le ciel et la terre» pour résoudre des problèmes – même les problèmes qu’ils ont peut-être eux-mêmes créés par leur gestion. En fait, eux, nous pouvons facilement les identifier.

Malheureusement, ici, la solution est partielle. En effet, la seule façon de surmonter la cécité par absence est la liste de contrôle. Cette solution n’est évidemment pas totalement fiable car, elle se base sur notre expérience.

Le chercheur Gary Klein (auteur du livre « Sources of Power : How People Make Decisions ») nous raconte cette anecdote : « Une équipe de pompiers s’efforçait d’éteindre un incendie au premier étage d’une maison. Ils avaient beau arroser les flammes mais le feu ne s’éteignait pas. Le chef des pompiers s’est dit que quelque chose ne tournait pas rond. Il a ordonné à son équipe d’évacuer les lieux. Quelques minutes plus tard la maison s’effondrait. En fait le feu avait pris au sous-sol et avait détruit les fondations. Si les pompiers étaient restés à l’intérieur, ils seraient tous morts. »

C’est l’avantage de l’expérience.

Or, l’expérience ne s’acquiert qu’avec le temps. C’est pour cela que nos listes de vérification devraient toujours être validées par un groupe plutôt que par un seul individu. L’expérience des uns et des autres se complète.

En tant qu’efficients, nous avons déjà pris l’habitude de réfléchir à afin de savoir à quoi ressembleront les choses que nous voulons faire. Nous avons l’habitude de créer les listes de contrôle qui nous aident à nous souvenir des points absents dans le moment. N’hésitons pas à les faire vérifier par notre équipe.

Par exemple dans mon équipe, celui qui met en place un système en crée la documentation, la vérifie puis, la fait réaliser par un autre membre de l’équipe. Ce dernier valide ou corrige. En fait, il voit ce que le créateur, nez dans le guidon, aurait pu omettre.

J’oubliais ! Si vous êtes cadre supérieur, prenez une note pour vous rappeler de récompenser généreusement le manager qui fait discrètement et efficacement les choses. Il peut sembler que son travail n’est pas particulièrement difficile, mais le manager vous manquera quand il sera parti.

Voilà pour le chapitre 6 de ce livre que je vous recommande. Alors, qu’avons-nous appris ?

Premièrement, puisque nos décisions entament nos réserves, n’oublions pas de mettre en place des rituels. Cet automatisme nous permettra de préserver  de la volonté pour le reste de la journée. Comme déjà cité, « Eat the frog« . Autrement dit, commençons notre journée par la tâche la plus grosse ou celle que nous n’aimons pas. Il nous sera plus facile de faire les autres tâches après, même si nous avons moins de volonté.

Deuxièmement, individualisons nos décisions par des réflexions qui contournent l’effet Dunbar. L’efficience veut que nos choix amènent un plus à notre entourage et celui-ci se compose souvent de plus de 150 personnes. Ne voyons jamais les êtres humains comme des objets mais comme des individus, des personnes. Selon la règle d’or, faisons aux autres ce que nous aimerions qu’ils fassent pour nous.

Troisièmement, devenons plus que des personnes efficaces. Soyons efficients ! Peter Drucker disait :

« L’efficacité consiste à faire les bonnes choses. L’efficience consiste à faire les choses de la bonne façon. »

Pour éviter la cécité de l’absence, créons nos listes de contrôle. Faisons-les évoluer constamment grâce à l’expérience que nous acquérons et avec le partage des gens qui sont dans nos équipes.

La prochaine fois je vous parlerais de travailler avec soi-même. Vous verrez, cela va révolutionner votre manière d’accomplir vos projets car nous atteindrons le flux !

Et dans l’attente, entraînez-vous à vaincre l’ignorance de l’absence.

Sereinement vôtre.