Mais nooon !!! Je vous rassure, je n’ai jamais voulu faire ce type d’étude !

Le MBA (Master of Business Administration) est une haute étude, certes intéressante mais cher et qui n’est pas à la portée de tous. Un peu dans la veine de l’ENA (Ecole Nationale d’Administration) en France. Depuis sa création par Napoléon 1^er, la plupart des hauts fonctionnaires français passent par cette école. Avec ce type de formation tous ont la même base avec pour résultat peu de variantes dans la créativité et la résolution des problèmes.

Le MBA vise plus les cadres de nos entreprises. Au final, selon Henry Mintzberg, la majorité deviennent des gestionnaires qui préfèrent les statistiques et les courbes à l’authenticité dans l’entreprise. Toujours selon la réflexion d’Henry Mintzberg qui a écrit le livre « Des Managers, des vrais ! Pas des MBA. », ce ne sont pas les véritables Team Leader’s dont nous avons besoin.

Je rejoins en partie cette idée. En effet, que penser des managers qui passent leur temps devant leur tableur sans sortir de leur bureau ? Comment peuvent-ils voir la réalité de l’entreprise ? Connaître ce que vivent leurs subordonnés ? Je me rappelle qu’il fût un temps où nous les appelions des « Managers Excel », ceux dont le grillage du célèbre tableur est gravé sur leurs lunettes.

Aujourd’hui, force est de reconnaître que nous avons besoins de vrais Leader’s ! D’ailleurs cela ressort aussi du livre de Nicolas Bouzou et Julia de Funès « La comédie (in)Humaine« . Ce dernier démontre que le 20ème siècle a tué les Team Leader et les a remplacé par des simples gestionnaires. En plus, selon le livre, ils sont mauvais…

Trêve d’élucubration ! Pour en revenir au sujet du moment, je vais vous parler du livre « Le personnal MBA » de Josh Kaufmann. Il est vrai que je me demandais si cela apporterait quelque chose pour améliorer notre efficience car, ce livre s’adresse à ceux qui n’ont pas les moyens (en temps et en argent) de s’offrir le MBA. Josh Kaufmann fait le même raisonnement qu’Henry Mintzberg mais, plus positif, il encourage ses lecteurs à faire eux-mêmes leur propre formation. Cet état d’esprit me plait. D’ailleurs, dans notre 21ème siècle, si nous ne nous formons pas en continu, nous serons rapidement désuets.

L’objectif du livre est de fournir un inventaire de la matière à étudier avec les références nécessaires. Je dois dire qu’il contient des trésors pour nous efficients.

L’auteur a été responsable du lancement de produits chez Procter & Gamble avant de devenir un consultant indépendant connu notamment pour son site https://personalmba.com/.

Ce livre parle aussi de son expérience. Il est divisé en 11 gros chapitres (469 pages tout de même). Les 5 premiers chapitres sont importants pour la personne qui veut devenir manager dans une moyenne ou grande entreprise ou, se mettre à son compte en créant une PME ou encore devenir indépendante.

Je ne vais pas faire le résumé de ce qu’il faut au niveau marketing, vente ou finance. Je vais m’attacher à ce qui va nous apporter une plus grande efficience. Là, c’est donc dans les chapitres 6 à 8 que nous trouvons des perles ainsi que dans le 11.

Les chapitres 6 et 7 s’attachent essentiellement au mode de fonctionnement de l’esprit humain et au travail sur soi-même. Puis, le chapitre 8 nous parle de la relation avec les autres et le 11 comment améliorer les systèmes. C’est dans ces chapitres qu’il y a des points pour améliorer notre efficience par une meilleure compréhension de notre mode de fonctionnement en tant qu’être humain.

Pour 2019, je vous avais promis des surprises. Voici la première : Comment se booster soi-même.

Comme vous allez le voir, il y a beaucoup de matière. Je vous propose le menu suivant :

1. Dépasser la limitation de notre volonté
2. Contourner le nombre de Dumbar
3. Ne plus ignorer les points absents
4. Atteindre l’état de flux
5. Réaliser le MIT pour atteindre nos objectifs
6. Externaliser nos pensées pour nous affirmer
7. Travailler avec les autres en sécurité
8. Eviter l’apathie du spectateur
9. Diminuer ou éliminer le biais d’intervention.

Alors les efficients, prêts pour devenir encore plus performants ? Dans cet article, nous commençons par « Dépasser la limitation de notre volonté » !

Limitation de notre volonté

Le premier point qui m’a frappé, c’est l’idée qui dit que nous avons des réserves de volonté mais que celles-ci sont limitées. Selon le Docteur Roy Baumeister, chercheur à l’Université de l’Etat de Floride, le combustible de la volonté serait la glycémie. Plus nous prenons des décisions et plus nous nous appauvrissons en glucose.

Ainsi, d’après l’auteur, il serait plus difficile de résister de manger notre dessert préféré vers 20h30 que dans la matinée. En effet, en fin de journée, nos réserves de glucose étant au plus bas niveau, nous aurions moins de volonté ou moins de résistance.

Ainsi, si nous sommes au régime, il serait plus simple de ne pas avoir dans notre frigo le fameux dessert, plutôt que de faire confiance à notre volonté pour s’en priver. Question de s’éviter une déception !

Cela nous amène un point positif : Si nous savons que nous avons moins de volonté en fin de journée, l’idée de faire les travaux que nous n’aimons pas en début de matinée prend tout son sens. Rappelez-vous de l’idée « Eat the frog« , autrement dit, faites la tâche la plus pénible ou celle qui vous plait le moins en premier. (Nous reprendrons ce point lorsque nous discuterons du MIT).

Cela donne aussi une autre importance au fameux rituel du matin. Puisque notre volonté est limitée, plus nous avons des automatismes pour notre mise en route matinale et plus nous gardons de la volonté pour la suite.

Ainsi, le matin idéal dans cette configuration est : un, je fais mon rituel matinal qui me permet d’être prêt pour débuter ma journée. Deux, j’entame mon « crapaud », la tâche la moins sympathique de la journée.

Compris les efficients ?

Dans le menu que je vous ai concocté, le point suivant est :

Le nombre de Dunbar

Un autre point qui m’a frappé est celui du « Nombre de Dumbar ». Il s’agit de la limite cognitive du nombre de relations sociales stables que nous pouvons entretenir en tant qu’être humain. Limite théorique évidemment.

Par exemple, le satiriste Kurt Tucholsky disait :

« Un mort est une tragédie. Un million de morts c’est une statistique ».

Et cela est malheureusement vrai.

Depuis quelques années le nombre de catastrophes naturelles est en croissance. Lorsqu’une de ces catastrophes frappe des millions de personnes dans le monde nous pouvons nous sentir tristes, mais nous ne ressentons pas un million de fois ce que nous ressentirions si cette catastrophe affectait directement un ami proche ou un membre de notre famille.

Robin Dunbar est un anthropologue britannique, enseignant au Magdalen Collège d’Oxford. Il prétend que notre capacité de liens suivis et étroits avec d’autres personnes ne dépasse pas 150. Au-delà de ce cercle restreint, nous commençons à traiter les personnes moins comme des individus et plus comme des « objets ».

Si vous vous demandiez pourquoi nous avons perdu le contact avec nos camarades de classe primaire, le numéro de Dunbar est une bonne hypothèse. Cela signifie simplement que nous sommes trop occupés avec les personnes de notre entourage proche. Probablement en avons-nous plus de 150 et ce point est aussi très positif. Nous ne sommes pas seuls puisque nous avons un « réseau ».

Alors les efficients ? Avez-vous compris ce que nous apporte la connaissance du chiffre de Dunbar ?

Josh Kaufmann nous donne cet exemple : Lorsqu’un cadre dirigeant prend une décision qui touche un grand nombre de personnes, celle-ci est impersonnelle. Elle ne le touche pas profondément. Par contre, si sa décision touche des proches, il sera directement impliqué et personnellement affecté.

Le manager qui décide de polluer l’eau de milliers de personnes en y déversant des déchets toxiques, réagira très différemment si sa décision concerne l’eau que sa mère ou ses enfants consomment.

Personnaliser un problème est un moyen de contourner la limitation due au nombre de Dunbar. Au lieu d’examiner de manière abstraite la question, l’individualiser facilite la perception des effets de notre choix, ce qui favorise la prise de meilleures décisions.

Par exemple, imaginez que votre choix ai été publié sur la première page d’un grand journal et que vos parents et/ou vos enfants l’aient lu. Que penseraient-ils? Cette règle s’appelle la «newspaper rule» (règle du journal). Le fait d’imaginer les conséquences personnelles de nos décisions est un moyen beaucoup plus précis d’évaluer l’impact de ces mêmes décisions à court terme.

Bien sûr, il y a aussi une règle pour le long terme. Elle se nomme la «grandchild rule» (règle des petits-enfants). Imaginez que, dans trente ou quarante ans, votre petit-fils vous donne des commentaires sur les résultats de votre décision. Va-t-il vous féliciter pour votre sagesse ou vous réprimander pour votre stupidité?

Personnalisons les résultats de nos décisions et de nos actions et nous dépasserons la limitation de la portée cognitive de Dunbar. Nos choix seront bien meilleurs pour notre entourage et pour nous même car, nous les aurons individualisés.

Et maintenant, nous avons deux points que nous pouvons exercer jusqu’à la parution du prochain article :

1. Prendre nos décisions après notre rituel matinal mais avant la fin de la matinée nous permettra de les réaliser avec toute la volonté nécessaire.
2. Personnaliser nos décisions avec la règle du journal (newspaper rule) et la règle des petits-enfants (grandchild rule) nous permettra d’augmenter la qualité de nos actions.

A tout bientôt les efficients